Este cargo todavía no es muy común, pero cada vez tiene más acogida. Es la persona responsable de romper los esquemas que mantienen las empresas con un crecimiento simplemente vegetativo.
El director de crecimiento es un cargo o mejor una función, que ha empezado a coger fuerza en el seno de las compañías más comprometidas con la innovación y preocupadas por que la inmovilidad las esté marchitando. El tema que cobra especial auge, ya es una materia de enseñanza en la Escuela de Negocios Kellogg, en la Universidad de Northeastern, en Illinois. Se calcula que son más de dos mil las compañías que han puesto en marcha esta área de trabajo en los Estados Unidos.
Al comando de esta iniciativa se encuentra nadie menos que el ingeniero eléctrico indio, Sanjay Khosla, quien estuvo detrás de exitosas conquistas de mercados, como la introducción de un determinado tipo de aceite comestible en la India o el relanzamiento de las galletas Oreo, en China. Bajo el mismo enfoque trabaja el profesor Mohan Sawhney, en sus clases de mercadeo.
En idéntica línea se mueve Scott Davis, egresado de la misma escuela y creador de la firma de consultoría, Profeta, que ha contribuido a que unas cuantas empresas salgan de su letargo.
De acuerdo con su concepción, un Director de Crecimiento (CGO, en inglés), tiene como misión central pasar de la rutina trimestral de mostrar tasas de ingresos del dos y el tres por ciento, y poseer la habilidad de dar el salto a incrementos del 10, el 15 y el 20 por ciento, buscando nuevos clientes y nuevas geografías.
Tiene en ese sentido la capacidad de encontrar fortalezas ocultas en la propia empresa, que los administradores tradicionales, en su rutina diaria, no han podido detectar.
Es trabajar como lo hacen en la minería del oro- dice Khosla- buscando vetas o islas de excelencia, ya sea un producto inusual, un nuevo proceso, una nueva unidad de negocio o un nuevo mercado. Se trata de descubrir puntos débiles de la organización para desbloquear fuentes de crecimiento.
Igualmente, debe ser capaz de conformar grupos multifuncionales, con la virtud de poder pensar como los consumidores; estar en permanente contacto con ellos; e identificando que está necesitando el mercado.
En muchas ocasiones el talento, con visión y ganas de romper esquemas, no necesariamente esta visible en los cargos de liderazgo, y se hace indispensable descubrir las mentes innovadores.
Es dañino pensar que es el gran jefe o la oficina central, la que lo sabe todo.
Aunque en algunas compañías se da por descontado que esa actividad la cumple el área de mercadeo, el CGO debe tener una visión completa de la empresa y estar sintonizado con todos sus frentes de trabajo.
UN CHEQUE EN BLANCO
A grupos como el mencionado, sostiene Khosla, es necesario extenderles un cheque en blanco. Partiendo de la base que son capaces de tener una visión global y especialmente el comportamiento de la demanda, deben ser rodeados de la confianza y los recursos para intentarlo. Aunque tomar riesgos, al comienzo puede generar pánico, la verdad es que se trata de grupos altamente responsables, que son más rigurosos en la medida en que son mayores las concesiones que se les hacen.
Pero una vez haya consenso sobre el grupo, integrado por pocas personas, y se tiene el foco claro, hay que dejarlas volar. No obstante, el esquema propuesto, señala Sawhney, exige que los incrementos buscados sean de calidad, pues la iniciativa implica que el cheque en blanco puede estar significando recortes dolorosos en otra aéreas.
MUCHAS AGENDAS
Una de las tareas más valerosas de dicho grupo, es la simplificación. Por ejemplo, en sus casos, han estudiado una compañía que ofrecía en el mercado más de mil modelos de audífonos. Otra de software que tenía decenas de unidades de productos y servicios; y otra más, que quería abarcar 40 mercados a la vez.
Se trata de empresas con demasiadas agendas, que les impide ver sus ineficiencias. Siempre pensando en el consumidor, y centrados en el foco, en algunas de las gestiones emprendidas se llegó a simplificar a tal nivel, que la estrategia se resumió en tres números 5-10-10, que significaban 5 categorías; 10 marcas; 10 mercados.
En China, recuerda Khosla, cuando después de largos años la compañía Kraft Foods estaba a punto de desfallecer en su intento de introducir productos como Oreos, él y su equipo, se metieron de lleno a entender los consumidores, trabajaron con universidades y el talento local, decidieron cambiarle la forma y el sabor a la galleta. Resultado: un tremendo éxito y ventas millonarias, con tasas de crecimiento jamás vistas.
Conclusión, sostiene el veterano, hay que delegar, y no pretender conocer un mercado a 12 mil kilómetros de distancia. Hay que confiar, en que el grupo que lleva el liderazgo del crecimiento, tomará las mejores decisiones.
NO AL CONSENSO SIN PREVIO DEBATE
Los elementos claves en todo esto son, la estrategia, la visión, la gente, la ejecución, la organización y la métrica, sostiene el experto. Si hay consenso y el grupo está alineado, se inicia el proceso para lograr los resultados correctos.
Pero esto debe darse después de fuertes debates. Advierte Khosla que si hay unanimidad desde un comienzo, es un síntoma de que algo está mal.
Contar con el talento local es indispensable para desbloquear obstáculos, que impiden ver las oportunidades.
Las limitaciones autoimpuestas por viajas prácticas corporativas, son un peligro. Hay que confiar en el director de crecimiento, así no tenga respuesta a todas las inquietudes que puedan surgir. Él, al fin de cuentas, es el eje inspirador de un equipo, que buscar la creación de un círculo virtuoso y que está dispuesto a correr riesgos. También se falla en algún momento, pero mientras se mantenga centrado el foco, y se sea flexible para hacer los ajustes del caso, la misión debe continuar, afirma.
La acción, dice, se enmarca, en una mezcla de la visión global con lo irremediablemente local.
Por eso es necesario conformar el equipo con talentos que le juegan a la innovación. Algunos creen que estos se encuentran solo en los laboratorios y en las salas de diseño, creando siempre algo nuevo. La innovación no es un departamento, es una mentalidad que debe impregnar a toda la empresa. Innovar, no es crear, es la capacidad de ver oportunidades donde otros no la detectan, sostiene Kholsa.
BUSQUE OPORTUNIDADES
Nos numerosas las opciones, en un mundo saturado de información y datos. Una alternativa, es mirar las anomalías del mercado. Por ejemplo, un innovador en Rusia vio que la poca confianza en el correo postal y el uso limitado de tarjetas de crédito, impedían un fluido comercio electrónico. El, entonces, vio la posibilidad de vender ropa online, entregándola a domicilio y cobrando al cliente en efectivo. Ha sido un éxito.
Observando la confluencia de fenómenos sociales y económicos, el crecimiento demográfico, el uso de la telefonía móvil y el cruce con los servicios médicos, dan para concebir servicios como el monitoreo en casa de personas de tercera edad.
Aprender de la ortodoxia de las empresas. Aquellas tradiciones que bloquean, como cuando hay algo que siempre se ha hecho de la misma manera, puede constituir una mina para presentar alternativas más productivas.
Fuente: Portafolio
