La historia ha demostrado que eventos inesperados o la suma de muchos errores pueden afectar la imagen de las empresas, incluso ni las más consolidadas se han salvado de escándalos que ponen en riesgo su reputación.
Por ello, el peor error es creer que una organización, por poderosa que sea, está exenta de un evento que pueda afectar su credibilidad. De hecho, compañías tan importantes como la FIFA, Aeroméxico y Volkswagen enfrentaron crisis que han puesto en riesgo su reputación. En eso tiene mucha razón el empresario estadounidense, Warren Buffett, uno de los hombres más ricos y visionarios del mundo, quien dice que “toma 20 años construir una buena reputación y cinco minutos arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas diferentes”. Ahí radica la importancia de prepararse para enfrentar una crisis inesperada y evitar fraudes o errores. Una buena gestión protege la identidad corporativa, evita que la imagen se afecte de tal manera que termine en desprestigios y pérdida de credibilidad, tanto de los clientes, como de accionistas y empleados mismos.
Para definir este término, investigado por muchos autores y académicos, nos centraremos en Charles J. Fombrun, profesor de la Universidad de Nueva York, y Cees B.M. Van Riel, profesor de la Universidad de Erasmus, ambos fundadores de Reputation Institute, de EE.UU. (1997), quienes son muy consultados por referentes de reputación corporativa. Fombrun y Van Riel aseguran que la reputación constituye evaluaciones subjetivas y colectivas acerca de la confiabilidad de las empresas con determinadas características y que se evalúa la posición relativa de la compañía, tanto en el ámbito interno (empleados) como en el externo (accionistas y clientes).
El profesor Van Riel en distintas conferencias explica que “la reputación es lo que la gente dice sobre ti cuando dejas la sala. Es una percepción, no tiene que ser real, pero es lo que la gente cree”.
¿QUÉ ES LA REPUTACIÓN?
Fombrun afirma que la reputación “se construye a partir de una serie de acciones y reacciones del ámbito en el que las corporaciones están inmersas” (…) y que “la buena reputación se basa en el buen hacer en su gestión, es decir, el cumplimiento de las promesas que realiza cualquier organización, como respuesta a las expectativas de sus grupos de interés”. Asimismo, este autor plantea que la reputación está asociada siempre a sus stakeholders: es la consecuencia de su habilidad para relacionarse con ellos, la unión racional y emocional entre la compañía y sus stakeholders o, también, la imagen neta que éstos tienen de esa compañía. “La reputación es un activo económico y, por lo tanto, puede ser construida a partir de una serie de acciones y reacciones hacia el entorno en el que
las compañías están inmersas”. Para Fombrun, la reputación señala el atractivo general de la compañía para sus empleados, los consumidores, los inversionistas, los proveedores y las comunidades locales en las que se inserta la empresa. “La reputación de una compañía se deriva de la más o menos saludable relación que tenga con al menos siete tipos de públicos: clientes, inversionistas, empleados, competidores, la comunidad local, el gobierno y el público en el sentido más amplio”.
¿QUÉ HACE UNA BUENA REPUTACIÓN?
Las empresas deben tener en cuenta a todos sus públicos, no deben descuidar a ninguno. Por ello, son tan importantes los públicos, tanto internos como externos: empleados, inversionistas, proveedores, clientes y comunidad en general.
Una buena reputación se construye con cada uno de estos actores y tal como seveenlafigura,unareputaciónrequieredecredibilidad,confiabilidadyseguridad, integridad, así como responsabilidad. Y cada uno de estos valores es construido por los distintos grupos de interés,como se explica en la siguiente figura que plantea el autor.
LA REPUTACIÓN: MÁS ALLÁ DE PREDICAR
La reputación es una herramienta de evaluación, de gestión de calidad y que valora todo lo que la empresa hace. “Si queremos cambiar la reputación, hemos que cambiar lo que hacemos, no lo que decimos, es decir, que hay que predicar con el ejemplo, proporcionando productos relevantes a la sociedad”.
Asimismo, asegura que la gestión de la reputación sólo importa si se hacen declaraciones en debates públicos relevantes para la sociedad y estas declaraciones han de incluir qué está haciendo las empresas para hacer un mundo mejor.
“Si queremos cambiar la reputación, hemos que cambiar lo que hacemos, no lo que decimos, es decir, que hay que predicar con el ejemplo, proporcionando productos relevantes a la sociedad”.
Productos y servicios.
¿cómo se mide la reputación de las empresas?, algo que para él comienza estableciendo las “dimensiones” de la reputación y que vendrían a ser “el ¿por qué me quieres?”, una pregunta que no sólo es para los clientes sino también para los empleados, los accionistas y todos los grupos de interés de la empresa. Para Van Riel, los siguientes factores son los que la sociedad valora y procesa, dando como resultado las conductas de apoyo.
- Innovación.
- Espacio de trabajo.
- Gobernanza. Ciudadanía.
- Liderazgo.
- Rendimiento.
Estos aspectos ayudan a que los públicos amena una empresa, lo que en definitiva se traduce en:
- Compras.
- Recomendaciones.
- Ser a prueba de crisis.
- Apoyo verbal.
- Inversiones.
- Trabajo.
Además, detallan que la reputación es percibida desde distintos puntos de vista que construyen diferentes públicos, que se explica en el siguiente cuadro.
RIESGO REPUTACIONAL
Los riesgos reputacionales amenazan la imagen o el prestigio de una compañía, lo que podría afectar la identidad de una marca, los ingresos o el aumento de activos, e incluso el funcionamiento. Este riesgo puede originarse por un error o la suma de muchas fallas o fraude, pero también puede aparecer de repente por un motivo interno o externo.
El riesgo reputacional es un valor que debe ser gestionado por las empresas para defender el posicionamiento, consolidación y expansión comercial. Es tan importante, que un estudio de Global Risk Management Survey dice que la gestión del riesgo reputacional está entre las 10 preocupaciones principales de los directores de empresas y gerentes en el mundo.
1 . Identificar los riesgos
La empresa debe analizar la información interna y externa para poner sobre la mesa los posibles riesgos que puedan afectar la imagen corporativa. Una vez se identifiquen, se deberá realizar el inventario de los mismos y describir cada uno de ellos para conocer sus características y posibles consecuencias. Por ejemplo, fraudes, errores en el control de la calidad, malas decisiones o incluso un incendio o un colapso en la estructura de la empresa. Si la organización tiene conciencia es más fácil prevenir, gestionar y pensar en respuestas inmediatas o soluciones.
- Medición del riesgo
Una vez se identifiquen los posibles riesgos y se haga un inventario de estos, lo que sigue es medir el impacto que podría causar esa amenaza y que tan probable es que ocurra. Aquellos que representen consecuencias altas, como la estabilidad de la empresa o la pérdida de prestigio que compromete la continuidad de la compañía se deben priorizar. Para este punto se debe analizar con indicadores (alto, medio o bajo) el grado de probabilidad, el impacto y ocurrencia de cada riesgo.
- Gestionar el riesgo
La empresa debe trazar un plan de crisis, activar o reforzar el Comité de Ética y hacer periódicamente una auditoría interna para evitar fraudes o errores. La compañía debe gestionar el riesgo, ya sea para mitigarlo cuando no se pueda evitar; preparando a la empresa para dar respuestas inmediatas o diseñar un plan para prevenir que pasen eventos que afecten la imagen corporativa.
Fuente: Cero.
