¿Qué es la motivación en el trabajo?

Se han escrito montañas de textos sobre motivación, y se han dedicado incontables horas a tratar este tema en cursos y conferencias. Sin embargo, un análisis de los conceptos básicos subyacentes revela referencias continuas a un núcleo de ideas centrales que reaparecen una y otra vez a lo largo del tiempo bajo distintas formas. A nuestro entender, estas ideas son:

– Para motivar a la gente hay que apelar a la satisfacción de sus necesidades. Estas son de varios tipos distintos y tienen distinto grado de dominancia según la situación particular del sujeto. Referente principal: Abraham Maslow.

– Las necesidades humanas en el trabajo se satisfacen o frustran por factores de dos órdenes distintos: los que tienen que ver con la tarea en sí (logro, desafío, crecimiento), y los relacionados con los factores periféricos a la misma (remuneración, relaciones sociales, condiciones de trabajo). Los primeras sustentan la motivación genuina, los segundos sólo se hacen sentir por ausencia. Este es el conocido desarrollo de Frederick Herzberg.

– En realidad, el hombre es complejo y altamente variable, y no siempre responde del mismo modo a los mismos estímulos. Ser buen motivador significa tener una elevada capacidad para diagnosticar situaciones particulares y responder en consecuencia. Posición sintetizada por Edgar Schein.

– Lo que hay que buscar en realidad es el compromiso de la gente con la organización (no la motivación, que es técnica e impersonal). El compromiso es la resultante de la satisfacción recíproca de las expectativas manifiestas y latentes tanto del individuo como de la organización. Es el concepto de “contrato psicológico”, de Harry Levinson. 

Pero hay una idea fuerza totalmente dominante, que incluye a todas las teorizaciones, tendencias y escuelas desde la década del 60 en adelante: que la única y verdadera fuente de motivación es la realización personal del sujeto en el logro de un emprendimiento que valora.

¿Qué hay que hacer para motivar a la gente?

  Hay que empezar por cambiar el punto de vista: no hay que “motivar a la gente”, porque la gente ya está motivada. Salvo casos excepcionales de patología personal, todo el mundo tiene una necesidad incoercible de hacer algo a lo que asigna valor intrínseco. 
El trabajador asténico es una “bola de fuego” en su club deportivo. El burócrata rutinario despliega su creatividad en la pintura al óleo. 

El verdadero desafío no es “desarrollar” la motivación, sino “ponerle el arnés”, es decir, crear las condiciones para alinear esta energía irrefrenable con la efectividad de la organización. ¿Cómo se hace? Empecemos por otra pregunta:

 ¿Cuándo está motivada la gente?

 Para responder esta pregunta nos valemos del cuerpo de conocimientos al que nos referimos arriba. En las organizaciones de trabajo asalariado, la gente está motivada cuando:

1. Valora intrínsecamente el trabajo que realiza. Más allá del reconocimiento, recompensas y sanciones derivadas de su ejecución, tiene un interés autosostenido por el mismo, del orden del que puede tener por una afición no remunerada.

2. La relación entre la dificultad inherente al trabajo que tiene que hacer y su capacidad actual es tal que no le resulta ni demasiado fácil (que lo haría aburrido) ni demasiado difícil (que lo transformaría en una fuente de stress).

3. Cuenta con los recursos necesarios para realizarlo (insumos materiales, recursos financieros, gente, tiempo, apoyo técnico y de gestión).

4. Hay una relativa ausencia de factores inhibidores, tales como inequidades manifiestas con respecto a otros miembros de la organización, falta de reconocimiento material o simbólico, tratamiento arbitrario o descalificante, condiciones de trabajo penosas o degradantes.

Entonces ¿Es posible tener una organización de gente motivada?

 La limitación típica de las diversas propuestas sobre cómo motivar a la gente es su unidimensionalidad. Atribuyen la motivación al efecto de categorías restringidas de factores, cuando en realidad es el resultado del funcionamiento de varios sistemas mutuamente relacionados.

Estas aproximaciones unidimensionales han tenido una renuencia interminable a través del tiempo, y son de la naturaleza más diversa. Bajo su invocación las empresas se dedican a establecer sistemas de premios, rediseñar tareas, incrementar la delegación, enseñar técnicas de liderazgo a supervisores, dirigir por objetivos, hacer empowerment, y tantos intentos más. 

En general, estos enfoques tienen dos cosas en común: 
1) Parten de supuestos válidos. Sus premisas sobre la conducta humana y las condiciones que soportan la motivación son correctas, pero 
2) soslayan el hecho de que sólo pueden funcionar en convergencia con otros factores organizacionales.

La respuesta a la pregunta del título es: sí , es posible tener organizaciones de gente motivada, a condición de que se entienda que el agente motivador es la organización misma, y no medidas aisladas. Sólo la acción concurrente de varios sistemas puede mantener las cuatro condiciones expuestas de un modo permanente.

Cómo es una Organización Motivadora

 Es necesario entender el alto nivel de motivación en el trabajo como el resultado del funcionamiento integrado de tres sistemas: la estructura de la organización, los procesos gerenciales y las políticas y sistemas de recursos humanos. Veamos a cada uno de los cuatro requerimientos expuestos arriba en relación con estos sistemas.

1. Valoración intrínseca de la tarea.

Procesos gerenciales: (entendemos por “proceso gerencial” a las responsabilidades de todo gerente hacia sus subordinados y el modo de cumplir con las mismas). Requiere gerentes atentos a los intereses y ambiciones personales de sus subordinados, y que entiendan como su responsabilidad llevar al máximo la posibilidad de asignar tareas a quienes las sienten como intrínsecamente significativas. Este cometido es consustancial a un buen proceso de “coaching” (entrenamiento personalizado consustancial al trabajo).

Recursos Humanos: requiere una acción corporativa de planeamiento de personal que facilite a la línea realizar las transferencias y promociones necesarias en los momentos adecuados.

2. Relación entre dificultad inherente a la tarea y capacidad personal de quien la realiza.

Para poder asignar a las personas al nivel orgánico adecuado a su capacidad actual hace falta, por una parte, información sobre la gente (potencial actual y futuro), y por otra sobre la organización (nivel de responsabilidad de los puestos con independencia de las funciones a que pertenecen). Recursos Humanos debe procesar esta información y ayudar a la línea operativa a planificar los movimientos necesarios para mantener a cada individuo en su nivel. 

Naturalmente, es condición tener una estructura orgánica correctamente estratificada y en la cual se conoce el nivel de responsabilidad de todos los puestos. (Elliot Jaques, Requisite Organization).

3. Disponibilidad de Recursos

Procesos gerenciales: como parte de su obligación de garantizar la efectividad de sus subordinados, el gerente inmediato tiene la responsabilidad de asegurar que éstos dispongan de todos los recursos que necesitan para cumplir con sus tareas (insumos materiales, recursos financieros y recursos humanos).

Él mismo es el principal recurso. Debe transmitir a sus subordinados el contexto en que se desarrollan las tareas que se les asignan, hacer entrenamiento personalizado a través del “coaching” y resolver los problemas que excedan su nivel. 

Esto determina una exigencia a la estructura orgánica: el gerente sólo puede cumplir con estas responsabilidades si se dan las condiciones de distancia óptima ya mencionadas en el punto anterior, es decir, que el nivel de complejidad esté un paso cualitativo por encima del de sus subordinados. 

Si están en el mismo estrato, no podrá dar contexto ni mejorar la comprensión que tienen sus subordinados de sus propios desafíos. Si la distancia es de más de un estrato, se sentirá continuamente exigido a resolver problemas que están por debajo de su nivel.

Es necesaria, por otra parte, una definición precisa de autoridades interfuncionales de los subordinados para cumplir con sus tareas (por ejemplo, su autoridad para requerir servicios o insumos de otros sectores de la organización).

Recursos Humanos: el principal recurso de un gerente son sus subordinados, quienes deben ser aptos a su juicio para realizar su trabajo. El gerente es responsable por la efectividad de sus subordinados, y por lo tanto no puede ser obligado a trabajar con colaboradores que no cumplan con las exigencias mínimas de sus roles. Deben existir políticas de recursos humanos que garanticen este derecho. (Veto al ingreso al rol, derecho a exigir la salida del rol después del debido proceso).

4. Ausencia de Inhibidores

Estructura orgánica: su definición inadecuada es la fuente más común de frustración y de fricciones personales. (gente trabajando bajo jefes que están a su mismo nivel de capacidad, relaciones interfuncionales basadas en el amiguismo, etc. etc.)

Procesos gerenciales: la motivación sólo prospera en el marco de asignaciones de responsabilidades precisas e inequívocas, de evaluaciones de efectividad personal sentidas como justas y constructivas, y de adecuadas expresiones de reconocimiento positivo o negativo. Los gerentes deben saber hacerlo, y el cumplimiento de estas responsabilidades debe ser supervisado por sus propios gerentes.

Recursos humanos: la adecuada evaluación de la efectividad no se reduce a la acción personal de los gerentes, sino que es parte de un sistema corporativo, coordinado por el sector Recursos Humanos y que cuenta con sus propias políticas, procedimientos y planificación del ciclo anual. 

Sistema de remuneraciones: si bien la remuneración que la gente percibe por su trabajo no es el motor de la motivación, es una condición de congruencia indispensable para que tengan efecto los factores motivadores del proceso gerencial. Un sistema de remuneraciones inequitativo o arbitrario es un poderoso inhibidor de la motivación. Una organización de gente motivada necesita absolutamente un sistema de compensaciones que sea sentido por la gente como racional y equitativo, y este es otro requerimiento que recae sobre la función Recursos Humanos.

El sistema de remuneraciones funciona sobre la base de dos tipos de información: la proveniente del sistema de evaluación de la efectividad, ya mencionado, y la del sistema de evaluación de puestos. Este último debe permitir evaluar según criterios comunes a todas las posiciones de la organización, con independencia de su pertenencia funcional. Este es, entonces, otro de los sistemas de Recursos Humanos esenciales.

Gerencia, Productividad y Calidad de Vida

Todos los seres humanos tenemos ideales de lo que queremos ser en la vida, y estamos compelidos a tratar de alcanzarlos. 

En nuestras organizaciones de trabajo actuales, esta energía se encauza a menudo fuera de la organización, e incluso en contra de ella. 

Cuando se logra alinear el movimiento de la organización con el de sus miembros, se producen prodigiosos efectos tanto de productividad como de satisfacción vital. 

Este es el gran desafío de los gerentes, cuya sensibilidad e inteligencia en el ejercicio de su función deben ser apoyadas por estructuras y sistemas diseñados para la motivación.

FALACIAS:

1. El dinero es el factor motivador por excelencia:

Es un hecho digno de reflexión la pertinacia con que se mantiene este mito aún entre la gente más 
inteligente y experimentada, pese a no resistir el menor análisis. Está claro que el sistema de compensaciones tiene que estar en orden para poder tener una organización de gente motivada, pero esto es una mera condición de congruencia, no el motor de la motivación.

2. Hay que hacer que la gente se sienta importante: …(Pero no darles atribuciones significativas).

Lo que hay que hacer en realidad es que la gente sea importante ante sí misma en el registro de sus propias ambiciones, lo cual se relaciona directamente con tener un ámbito de autonomía congruente con su capacidad actual. 
La política del “mimo” y la pseudo-participación es típica de la escuela de relaciones humanas, desarrollada a partir de las investigaciones de Elton Mayo. Muerta hace décadas en la literatura, pero con buena salud en la práctica gerencial cotidiana.

Buenas y malas noticias

Buenas noticias:

Es posible tener una organización de gente motivada si uno realmente se lo propone. Salvo condiciones de emergencia, toda organización puede lograrlo si tiene la orientación necesaria y está dispuesta a asumir el costo.

Malas noticias:

Es un emprendimiento mayor. Deben quedar atrás las esperanzas de que para motivar a la gente basta con dar cursos de liderazgo a los gerentes, o pagar bien a todo el mundo, u organizar bonitas fiestas de fin de año. 

Fuente: Foro de Seguridad