Revisando los decretos para garantizar “El orden público y mitigar el impacto causado por la pandemia del Coronavirus SARS-Cov-2, (COVID 19), que han tomado diferentes autoridades producto de la segunda ola de dicha pandemia. He querido traer a colación la imagen que fue utilizada en la presentación “COMO PREPARARNOS PARA CONTINUAR CON NUESTRAS VIDAS”, que abrió el seminario “COMO INICIAR EL NUEVO MUNDO”, desarrollado en abril de 2020 en un proyecto planteado con nuestro amigo Carlos Rojas. nos referíamos a la resiliencia, como una nueva fuente de creación de valor y también como una estrategia para la preservación de los valores que en ese momento tenían las empresas ante ese impacto de lo altamente improbable.
Hace casi un año estábamos enfrentados a este evento del cual muy pocas empresas estaban preparadas para convertirlo en una oportunidad, para el resto se convirtió en una crisis, comenzando una tarea ardua en poder acompañarlos en el desarrollo de una RESILENCÍA ORGANIZACIONAL, enfocados en tres etapas, inicialmente en el control de la crisis, la segunda en el cómo recuperarse de la crisis y para cerrar el cómo ganarle a la crisis, aplicado a las personas, las operaciones y a las finanzas. Las organizaciones y las personas comprendieron que el primer objetivo era sobrevivir y luego convertir esa crisis en una oportunidad.
En el mes de agosto del 2020 se inició una “reapertura”, a medida que las ciudades y municipios buscaban poner fin de manera segura al confinamiento, estabilizar las economías, acelerar el crecimiento. En su momento planteábamos el modelo de “el acordeón”, porque la probabilidad obligaba a dar giros rápidos con la enfermedad, al reabrir y después posiblemente cerrar para mantener la infección bajo control. Ya estamos viendo las consecuencias que se han presentado en algunos de los lugares que reabrieron, la falta de consciencia no solamente de las personas, además del relajamiento de los controles de bioseguridad en el comercio y la industria, la falta de toma de decisiones relevantes por el impacto político que derivan nos han llevado a que ese “ACORDEÓN” nuevamente se cierre. Comienzan los confinamientos obligatorios nuevamente (se proyectaban), y podremos evaluar si las personas y empresas realmente nos preparamos para continuar con el negocio, si somos capaces de manejar los eventos o por el contrario se nos convierte en una crisis que nos lleven al cierre definitivo de ese sueño por el cual luchamos diariamente.
Estos temas los abordaremos a finales de este mes con el Centro de Entrenamiento de BASC Bogotá en la capacitación MANEJO DE CRISIS Y CONTINUIDAD DEL NEGOCIO.
Nuevamente la pandemia de COVID-19 ha causado un trastorno en la vida social y económica a casi que a nivel orbital y Colombia no era la excepción, con muchas ciudades importantes y países enteros bloqueados, muchas empresas que dependen del “tráfico peatonal” y las transacciones en persona están luchando por mantenerse a flote. Además, las cadenas de suministro mundiales y regionales se han visto gravemente interrumpidas, lo que ha obstaculizado la capacidad de muchos proveedores para trasladar materiales, productos a los proveedores y su distribución, incluso cuando la demanda se ha mantenido fuerte.
La planificación de la continuidad del negocio es un componente del desarrollo de la resiliencia empresarial en tiempos normales y es especialmente fundamental en casos de grandes desastres. Para que las empresas sobrevivan, especialmente las pequeñas y medianas empresas (PYME), deben poder adaptar sus operaciones al nuevo entorno así sea temporal y cuantas veces sea necesario. La resiliencia empresarial puede definirse como la capacidad que tiene una organización para afrontar adversidades contundentes. Esto, sin dejar de cumplir sus funciones de acuerdo a su misión. Lo antes definido se consigue por medio de la reinvención dinámica de los modelos de negocio y de las estrategias aplicadas, según cambian las circunstancias.
La resiliencia organizacional no es fácil de alcanzar. Requiere de transformación, renovación, innovación, una comunicación efectiva y un buen liderazgo. Asimismo, no es posible dejar de lado la excelencia del servicio o producto ofrecido. Cuando las organizaciones alcanzan el objetivo de desarrollar la capacidad de adaptación, al tiempo que benefician a sus clientes en el proceso, entonces serán resilientes. Por lo tanto, serán capaces de afrontar con éxito cualquier reto u obstáculo que se presente a futuro. Por lo tanto, las empresas, sin importar sus dimensiones, deben estar preparadas para afrontar cualquier tipo de cambios.
Una organización tiene resiliencia cuando posee la capacidad de resistir a la incertidumbre, a las crisis, a los cambios y situaciones conflictivas y de aprender de estas experiencias aprovechándolas como camino hacia el progreso y no sólo como mecanismo de supervivencia. El elemento que diferencia a la resistencia de la resiliencia es que en el segundo concepto la organización no sólo se limita a capear el temporal, sino que emerge transformada por las experiencias de la adversidad. El término deriva del latín resilire ‘rebotar’.
Las tres características de las personas y las organizaciones resilientes son:
- Aceptan la realidad: existe la falsa creencia de que es la gente optimista la que supera las dificultades. En realidad, el optimismo sistemático sólo conduce a continuos choques de realidad. Las organizaciones y personas resilientes son las que saben ver la realidad tal y como es, a menudo en toda su crudeza. En cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia, informar de la situación real.
- Encuentran sentido: saber extraer lecciones existenciales de las situaciones más comprometidas. Es importante que la organización cuente con un sistema de valores sólido. Los valores generan sentido porque ofrecen maneras de interpretar y encauzar los acontecimientos. Las organizaciones más resilientes son las que cuentan con los sistemas de valores más estables y compartidos.
- Son capaces de improvisar: saber hacer el máximo con lo que se tiene a mano. Ver posibilidades donde los demás sólo ven confusión. Ahora bien, la improvisación más efectiva es la que se elabora sobre la base de unas normas y unas rutinas sólidamente fijadas. Es el caso de la organización de mensajería UPS que fue capaz de entregar paquetes en medio del caos de un huracán porque da margen de maniobra y decisión a los trabajadores que se topen con contratiempos.
REIMAGINANDO UNA NUEVA REALIDAD
Personas: centrarse en las personas es relevante más que nunca y debe hacerse con empatía tanto en cuanto las emociones del individuo como en la dimensión de grupo social, la comunidad de práctica, la tribu con la que se identifica ese individuo.
El enfoque del diseño centrado en las personas, tan característico de esquemas de innovación, enfatiza que la definición de cualquier solución parte de identificar las necesidades de las personas a las que sirves. Es bajo el marco de modelar a tus clientes, sus retos, deseos, puntos de fricción y dolor, que puedes definir propuestas de valor para tus clientes. Es a partir de la identificación de lo que es deseable que se fundamentan otros dos pilares de la innovación: la factibilidad y operatividad de la solución y la viabilidad de que esto sea redituable, de que el negocio sea negocio.
Propósito: hoy es tiempo de enfocarse en propósitos no en productos o en servicios; hoy es tiempo de entender (finalmente) cuál es por qué que justifica lo que haces. Centrarse con gran detenimiento en entender en qué negocio estás, no en qué negocio crees que estás.
Seguir esta línea de indagación te posiciona a encontrar tu ¡Porqué!, separando dos espacios que definen lo que hacen: el espacio del problema y el espacio de la solución. El espacio del problema se enfoca en encontrar quién es tu cliente, cuál es el problema que resuelves para tu cliente, y cuál es el cambio que quieres lograr en ese cliente. El espacio de la solución se enfoca en encontrar la solución al problema de tu cliente en el cual te has decidido enfocar.
Fases: es esencial entender que en cualquier escenario el cambio será dosificado en fases. La nueva normalidad post COVID-19 quedarán definida no como un paso abrupto, tajante y único. El nuevo normal se definirá como fases, será escalonado, y mientras no exista vacuna, será una cadena de espacios intermitentes entre encierro y apertura.
Prototipos: La esencia del prototipo para la re- imaginación del negocio radica en permitir mecanismo flexibles, económicos y rápidos para explorar escenarios futuros de acción. En el escenario que enfrentamos hoy no tenemos ni tiempo ni paciencia para esfuerzos de prototipado que se cristalicen en semanas o meses. Nuevas ideas deben validarse en cuestión de horas o días para establecer su deseabilidad, viabilidad y factibilidad.
Patrones: las pistas del cambio vendrán de patrones que reinventarán los modelos. Ante un escenario donde apremia la adaptación y el cambio constante, buscar patrones y realizar suficiente validación a nivel de identificar esos patrones puede agregar pragmatismo a nuestros esfuerzos.Rutas: Plantear un esfuerzo de reinvención debe basarse en entender que esto implicará múltiples enfoques paralelos y múltiples equipos dedicados a realizar estos trabajos. requiere un equipo que maneje la crisis, es necesario establecer un esfuerzo para planeación post-crisis y que este trabajo debe hacerse por equipos que de manera paralela exploran los escenarios de acción a futuro.
Esta estrategia es particularmente relevante, ya que hoy en día muchas organizaciones se están enfocando en manejar la crisis y reajustarse a nuevas formas de trabajo, restricciones presupuestarias y horizontes claros de recesión, pero con quizás un equipo estratégico, un grupo pequeño y cupular. Lo que propone esta estrategia es tener varios equipos dedicando tiempo, energía y cerebro a lo que vendrá a partir del día R (el día que marque el regreso). El modelo de McKinsey propone grupos de trabajo que se enfoquen en la crisis y grupos de planeación que se enfoquen en la definición de escenarios post-COVID-19.
MAPA DEL CAMINO Y PREGUNTAS CLAVE
A partir del marco de las 6Ps podemos proponer un mapa del camino para siguientes acciones de reinvención del negocio y una serie de preguntas clave para determinar avances.
Acción 0: Establecer equipos de trabajo que atiendan la crisis, y la planeación hacia adelante del día R (post-crisis). Las siguientes acciones asumen que existen varios equipos de trabajo concentrados en la planeación hacia adelante enfocada a esfuerzos de re-invención.
- ¿Cuál es la estrategia clara para trabajo remoto?
- ¿Cuál es el plan para la continuidad del negocio?
- ¿Cuál es el plan de cooperación con proveedores?
- ¿Contamos con un plan de atención a clientes?
- ¿Cuántos tenemos y quien integra los equipos de planeación hacia adelante?
Acción 1: Exploración múltiple y paralela que permita modelar al cliente y los segmentos de clientes basado en necesidades. Derivado de esto se define el espacio del problema que especifica el propósito del negocio (su porqué) alrededor de las necesidades el cliente y el efecto transformador que desea lograr en ellos. Derivado de este esfuerzo se pueden tener un propósito general (e.j. crear conciencia y acción sobre la necesidad de ahorrar para el retiro) y múltiples perfiles de clientes (arquetipos) que bajo un marco de sub-necesidades y caracterización socio-demográfica se agrupan en diferentes segmentos.
- ¿Cuáles son las necesidades, puntos de dolor, deseos de mis clientes?
- ¿Qué segmentos de necesidades definen mi mercado?
- ¿Cómo queda definido nuestro porqué, nuestro propósito como negocio?
- ¿Cómo alcanzamos actualmente este propósito y atendemos las necesidades de nuestros clientes?
Acción 2: A partir de los planes de escalonamiento impuestos por las autoridades en las diferentes geografías en donde opera el negocio, se deberán identificar y mapear las múltiples fases que se espera puedan existir entre momentos de apertura (distanciamiento social controlado) y momentos de encierro (distanciamiento social estricto) que llevarían al negocio y a sus colaboradores a operar en remoto y por otro lado a los clientes del negocio ser sujetos a las mismas condiciones (si hay coincidencia en geografía). Esto resulta en afectaciones al negocio que deben ser considerados en aras de proteger la salud.
- ¿Qué fases definirán el plan de escalonamiento de nuestro negocio?
- ¿Qué acciones y adecuaciones tomarán lugar durante las posibles temporadas de distanciamiento social?
- ¿Qué cambios operativos y en uso de espacio pueden dar flexibilidad para operar escalonamientos y etapas recurrentes de distanciamiento social?
Acción 3: Validaciones de múltiples modelos de re-invención del negocio materializadas a través de prototipos deberán ser puestas en marcha de manera que se pueda establecer esfuerzos redundantes que agilicen la identificación de patrones a nivel de respuesta de deseabilidad, factibilidad y viabilidad del modelo, y éstos identificando patrones de buenas prácticas derivados de análisis comparativo de contextos similares en otras latitudes.
- ¿Qué técnicas y métodos de validación serán usados por los equipos?
- ¿Cuál será el marco de tiempo y el nivel de validación que consideramos esencial y suficiente?
- ¿Qué criterios utilizaremos para saturar patrones que permitan establecer niveles apropiados de consistencia en resultados y facilitarán la toma de decisiones?
Las acciones 1, 2 y 3 pueden ejecutarse de manera cíclica con la periodicidad que demande los cambios que se experimenten. Sin ser prescriptivo lo que se asume es que estás acciones pudieran ejecutarse al principio de forma ordenada ascendente (0,1, 2, 3) pero posteriormente y dependiendo de las condiciones pudieran requerir un orden distinto.
Lograr ser una organización resiliente trae consigo muchos beneficios, algunos pueden ser:
- Se adquiere mayor confianza al momento de asumir riesgos empresariales.
- Es posible responder de forma rápida a las adversidades, lo que minimiza los daños.
- Se alcanza la destreza para gestionar con éxito los cambios.
Se fortalece la cultura organizacional, crece la confianza colectiva y la credibilidad en la empresa.
Fuente: CARLOS A BOSHELL NORMAN
